Les 3 types de conversations difficiles

L'art et les bénéfices d'être en mesure d'avoir des conversations difficiles est une habileté que j'ai grandement développée et transmise à mes collaborateurs tout au long de ma carrière. 

 

Mon passage avec la firme américaine Resource Automotive fut marquant dans ma carrière car la médiocrité n'était pas tolérée.  Le joueur moyen n'avait qu'une issue: développer son potentiel ou être expulsé par le système.  Cette firme produisait constamment des champions. J'ai eu le privilège de travailler avec eux pendant 5 ans principalement aux États-Unis (avec American Honda) et ce fut toute une école de vie car les standards de qualité étaient au sommet de l'industrie.

 

C'était parfois brutal, la marge d'erreur était mince, mais cette compagnie faisait l'envie de tous les manufacturiers automobiles.  Utiliser le manpower de Resource Automotive, c'était comme faire entrer la mentalité des NAVY SEAL dans ton concessionnaire.  

 

Je me rappelle très bien d'un événement à Chicago ou on m'a soudainement demandé pendant la rencontre annuelle de prendre la parole devant le groupe en soirée.  Plus de 2000 personnes, je ne savais pas quoi dire, j'avais plutôt l'air imbécile à vrai dire, planté comme un pied de céleri sur la scène sans préparation.  C'était leur façon à eux de m'humilier et de me rendre honneur car le Président est arrivé sur scène pour me remettre le trophée de la plus grande contribution pendant l'année et ce devant tout le groupe. 

 

On aimait ça chez Resource Automotive servir des leçons:  tu as peut-être gagné un trophée mais tu n'étais pas prêt pour aller sur scène.  Tire ta leçon pour la prochaine fois si tu veux encore te distinguer.     

 

 

Les joueurs dans une équipe peuvent changer afin d'optimiser la chimie pour gagner les grands championnats.  Les familles, d'un autre côté, tendent à demeurer constamment ensemble peu importe les problèmes ou les défis.

 

Les équipes championnes sont constamment à la recherche du prochain joueur à ajouter, du prochain exercice afin de développer le talent en place, évalue constamment le potentiel de leur ressources.  Ce n'est pas une option pour les équipes qui aspirent aux grands honneurs, c'est un code de conduite.

 

Et vous, avez-vous tendance à trop materner votre équipe ou vous êtes davantage dans la sphère du coach? Le coach de performance n'a pas froid aux yeux et carbure aux conversations difficiles car il sait que c'est la route pour développer au maximum le potentiel de chacun.

 

Par expérience, les 3 types de conversation qui sont les plus difficiles pour les leaders sont les suivantes:

 

Quelle est votre définition de l'excellence? Comment la mesurez-vous? Est-ce que vos exigences sont clairement exprimées?  Est-ce que votre équipe comprend que vous n'êtes pas là pour faire les séries mais bien pour un jour transporter la coupe au bout de vos bras? 

 

Une culture qui encourage le bon, n'a rien à voir avec une culture d'excellence.  Le langage est différent, les regards ne sont pas fuyants, les épaules sont droites, la fierté est présente et les joueurs qui carburent dans ce genre d'équipe ne veulent surtout pas être échangés.  

 

Lorsqu'un membre de l'équipe produit une bonne semaine de vente, est-ce que vous le féliciter devant tout le monde ou encore vous le challenger pour viser l'excellence.  Ce que vous obtenez comme résultat et comme comportement de votre équipe, c'est ce que vous tolérez comme leader. Point. Quand un membre de l'équipe produit du bon, pourquoi ne pas avoir la conversation suivante:

 

Si parmi vous, certains pensent qu'à cause de la pénurie de main d'œuvre on ne peut plus en demander autant aux gens car on risque de les perdre, gardez à l'esprit que l'excellence attire l'excellence.  Dans quelle équipe voulez-vous jouer? Celle qui aspire aux grands honneurs ou celle qui se classe en milieu de peloton.  

 

Les équipes championnes attirent les champions.  Les équipes moyennes attirent le reste. 

 

Trop souvent, ceux dont la job est en jeu l'apprennent trop tard. Selon mon expérience, c'est entre 3 et 9 mois avant que l'information soit communiquée.  Et ce délai est aussi perçu par le reste de l'équipe qui l'utilise à son avantage pour diminuer sa performance car le coach accepte ce niveau sans rien dire.  Une belle façon de niveler vers le bas. 

 

Le moment que vous réalisez qu'un membre de l'équipe va devoir partir, si la performance ne s'améliore pas, c'est le moment exact où vous devez avoir cette conversation.  

 

Attendre, c'est écrire avec certitude la fin de l'histoire qui ne sera pas très belle.  La fenêtre d'opportunité pour transformer les gens avant que leur opinion se cristallise est relativement courte et comme leader c'est votre rôle de la saisir afin de ne pas perdre inutilement un talent non-développé.  Et aussi, afin qu'il comprenne clairement les conséquence du statu quo.  

 

Ne laissez pas passer l'opportunité de communiquer la sous-performance.

 

Pas besoin de trop d'explications ici.  N'est-ce pas? 

 

Je me rappelle d'un exercice que j'avais fait avec l'équipe pendant notre retraite annuelle.  J'avais demandé à chaque directeur de département d'écrire le nom de chacun des membres de l'équipe et de souligner en couleur ceux qu'ils prendraient à nouveau s'il démarrait à neuf leur département.  Un des directeurs m'avait répondu: aucun.  

 

Parfois, la meilleure façon d'améliorer la performance de votre équipe est de laisser partir la/les pommes pourries. À une époque pas très lointaine ou la main d'œuvre était plus abondante, il y avait aussi des équipes très moyennes.  Le paradigme réside donc à l'intérieur de vous comme leader et non à l'extérieur, en croyant qu'on ne peut plus agir ainsi à cause des conditions du marché.  

 

 

 

Pat